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稻叶清右卫门事迹：
1946年从东京大学第二工学部精密工学科毕业后，应同乡尾见的邀请，来到富士通讯机制造公司，即后来的富士通工作。
1954年，稻叶被召回东京总部，接受了研制电气控制机械的任务。
1972年，时任富士通社长的高罗芳光把稻叶叫到办公室，希望他可以带领数控团队从富士通分离出去，成立子公司。
上世纪70年代后期，日本机床工业大发展，一家传奇公司功不可没——发那科。一位投行分析师这么评价它：“一般人看来，发那科默默无闻，其实他们是机器人界的微软。如果富士山爆发摧毁发那科，全球都会停止运作。”
而发那科背后的英雄，便是它的创办者稻叶清右卫门（下文称稻叶）。他一辈子舍弃“小我”，把全部的人生赌在了事业上，也在发那科实现了“小我”。
稻叶信奉两大信条：瞄准和追求利益。发那科决不量身定制生产个性化机器，而一定要是通用型的标准机器。这样才可以通过批量生产来降低成本。他始终坚信：“价廉物美的东西才卖得动。”
在硅谷树立其“快速失败，经常失败”的名言之前，Facuc 有自己的版本，稻叶在不断的试验和错误中进行创新。稻叶永远“行走在狭窄的道路上”。他的名言是：“技术有历史，但是技术人员没有过去，只有创造。”稻叶要求员工放弃自我，强迫员工接受自己的价值观。他让所有的员工充满危机感。
为了在速度上，他将研究所分成两个：一个是基础开发研究所、一个是商品研究所。基础研究专攻五年、十年之后市场需要的产品；商品化目标一旦确立，就移交到商品研究所，这个研究所由发那科的精锐部队组成，规定在一年内交出成果，整个大楼内充满战斗气息。
从创业开始，稻叶就把严谨视为基本原则。稻叶知道，推动事业永续经营，所有过程也都要非常周密。稻叶主张永远保持全速前进。他说：“我一直全力投球，所以我要求部属也做到这一点。”
“让少的人做多的事”，是他的生存哲学。发那科是世界上大的专业数控系统生产厂家，其数控装置占日本75%、世界50%的份额，并以高利润率在业界驰名，每年净利润高达30%以上。
皇帝的颜色
发那科公司总部位于富士山麓附近，庞大而又僻静的园区里，有 22 个无窗工厂和几十座办公楼组。园区毗邻日本山峰较为平缓的地带，四周都是茂密树林。几十年前，为了保护公司行动不被窥探，创始 CEO 稻叶清右卫门种下这些树木。《财富》杂志曾一度因公司的保密举措，将稻叶清右卫门比作「恶棍」。
善治是清右卫门的儿子，2003 年成为总裁兼 CEO 之后，继承了这套保密传统。每年，他只和投资者交流两次，穿着他那柠檬黄的正装。这种颜色也被印在了公司生产的自动化机器人身上。机器人身着员工装束，公司的车载着工程师和高管们在附近的村子里穿梭。
老稻叶曾解释过这套服饰，称黄色为「皇帝的颜色」。这也有助于安保人员能够快速地识别出外来人员。清右卫门时代会担心工业间谍的窥私；如今，间谍们更愿意为投资人或者股票分析师干活。他们都想掀开这层黄色幕布，一窥背后的秘密：从全球汽车制造到 iPhone 订单。
这家市值 500 亿美元公司控制着绝大多数工厂自动化市场和工业机器人技术。事实上，发那科可能是目前世界上一家重要的制造业公司，因为它制造的每一件产品都是被设计用来融入其他制造公司的生产中。
脱胎富士通，创建发那科
1955 年，富士通公司挖来稻叶清右卫门，当时他还是一位年轻工程师。富士通让稻叶负责一个专注于数控领域的全新子公司。这是一种新兴的自动化形式，通过将编入冲孔或磁带的指令发送到控制工具运动的电机，可有效创建车床，冲压机机和铣床的可编程版本。
稻叶一开始就全心投入到研发中，不关心分红。公司的使命就是“行走在狭窄的道路上”，他说。三年之内，他和自己 500 人团队就将数控机器卖给了牧野铣床有限公司。1972 年，他创立了发那科（Fanuc）公司。Fanuc 是 Fujitsu-Fanuc Ltd. 的缩写，新公司作为独立实体，由稻叶负责。
全球制造业的下一个阶段将会是依赖标准编程语言的计算机数控，稻叶坚信。那时，全球超大的 10 家数控公司都在美国，但是不久之后，发那科将它们一一替代。1981 年，日本制造业使用的工业机器人超过 11000 台，这几乎完全归功于稻叶的创新帮助简化了钣金切割和发动机零件加工等工序。
从 1970s 开始，发达经济体的人力成本一直稳定上升，因此，制造业的自动非常受欢迎。即便如此，这些早期机器人还是需要足够的人类配合（有时候也是劳工法的强制要求），许多行业更加关注提高生产率，而不是削减岗位和工资，这意味着那些比机器人工作得更慢的技工可能会变成成品的快速装配工。
当时，稻叶的下一个计划就是建立发那科的数控系统，并将它们网络化。1981 年，怀揣这个超前的思想，稻叶在忍野县建立了总部。亲手种植的树林逐渐茂密成荫，隐秘之处的总部也吸引着业界者和媒体前来取经。展示环节中，工厂里有 100 名工人，在数控机器工具和工业机器人的辅助下，每个人可以完成 5 个人的工作量。当然，他们制造的产品正是这些机器人。
新闻报道引起了刚上任的通用汽车公司总裁兼 CEO 的罗杰·史密斯（Roger Smith）的关注。三十年前，身在美国海军部队的 Roger Smith 经历了二战后两年，然后加入通用的会计师事务所。他在公司上位很慢，但在熟练指导通用渡过 1970s 的石油危机、使其成为美国顶尖汽车制造商之后，他理所当然地得到了公司重视。
史密斯接管通用时，通用所占美国汽车市场份额是 46%，但是，整个产业却在走下坡路，绝大多数公司都在寻求减少成本、提升效率的办法，以便与日本的汽车制造商竞争。
通用汽车现金充沛，史密斯也有想法，他们将重点放在了恢复公司对技术创新的重视上。和发那科一样，通用汽车在早期数控研发上处于很高地位，包括使用存储系统来记录工人技师的动作，按需模拟他们的行为。这些尝试让史密斯看到这样的未来，「工厂不用亮灯」。工厂几乎不怎么依赖人力，因此空调和灯具都不再是必须的。尽管通用并没有在这条道路上走多远，但是，固守传统制方法仍然帮助公司主导了美国汽车市场。
合作与梦想
发那科的机器人一点都不像史密斯在现实中看到的机器人，不久，史密斯认为他找到了公司继续前进的道路。担任 CEO 的一年之后，6 月的一个湿热下午，一台黄色机器人先向史密斯鞠躬，接着向稻叶鞠了一躬，然后为两家公司联合投资的 GM Fanuc Robotics 公司剪彩。
稻叶为大家描述了一种「人类友好机器人」，可以帮助工人举起重物，「机器人主要是能够让我们生活更好的工具。」他坚持道。
与世界制造厂商的建立合作关系后，在未来，发那科会获得丰厚利润。但是，史密斯仍略感遗憾。Steven Parissien 在 The Life of the Automobiley 一书写道，在与高管们会面说起这次合作时，他没有费心掩饰自己对日本人的看法，「再也别让他们拿走我们的技术，在我们自己的游戏中击败我们。」
交易达成后，日本方面组织了一支七十多人的团队开始研发 GM Fanuc 的机器人，这些机器人是为密歇根州弗林特市的 6 亿美元的别克市综合体准备的。史密斯告诉《纽约时报》，这些机器人的工作***后可能覆盖到汽车领域以外的行业。「我们可能会生产首款电子自动真空清洁器」，他说。「早上出门，晚上 11 点回家，你不在家的时候，它会自动除尘清洁」。
美国资本成就发那科
四年研发后，1986 年，别克市工厂首批工业机器人问世了。但是，当这些机器人投入生产汽车时就有问题了，让人倍感难堪。
Parissien 写道，260 台工业机器人「经常下达荒唐的指令，指令操作错误的保险杠，错误的修理、焊接错误和上漆，将指令发给下一台机器人，但是这些机器人脑袋简单，根本注意不到这些错误。上漆机器人脾气尤其坏，直接将大量涂料泼在车上，结果下辆车的涂料就不够了。」
更多的错误出现在机器人用手臂把挡风玻璃安装在别克 LeSabres 车型上，它们只会粗暴地把玻璃撞进车体，工人们只得重新手动恢复并重新安装。工程师们竭尽全力地管理着无数行代码，使机器人正常工作，当代码需要更新时，工厂 5000 名工人就会闲着没事儿干。
